人材育成の本を読む前に、研修を増やす前に。
まず、この3つの場面を見てください。
一つでも 「あるある！」「これ、うちでもやってる」 と思ったら、この記事はあなたの会社の話かもしれません。
ド典型の3つの“あるある”
「それ、この前も教えたよね？」
教えた側は「説明した」。でも、教わった側は「判断できない」。
これ、この前も説明したよね？
はい……。 でも「状況を見て臨機応変に」と言われても、 どこまで自分で判断していいのか分からなくて……。
そこは普通、分かると思うんだけどなあ……。
斎藤さん
これ、ものすごくよくあります。
上司の頭の中には、 「この場合はこうする」という判断基準 があります。
ところが、それが言葉になっていない。 だから本人は「教えてもらったけれど、自分では判断できない」状態になるんです。
スタッフAさん
あ……。確かにあります。
教えたつもりなのに、同じ質問を何度もされることがあります。
問題は、必ずしも新人の理解力ではありません。 仕事の基準・判断のポイント・できる状態が 組織の中で見える化されていないことがあります。
「ちゃんと面談しているのに、何も変わらない」
面談はしている。でも、次の行動は何も決まっていない。
最近どう？ 困ってることない？
今のところ特に大丈夫です。
そうか。じゃあ、引き続き頑張って。
はい。
斎藤さん
この面談、雰囲気は悪くありません。 でも、育成面談として見ると大きなものが抜けています。
「何をできるようにするのか」 「次に何を試すのか」 が一つも決まっていません。
スタッフAさん
「最近どう？」って聞くだけでは、 育成にはならないんですね。
斎藤さん
雑談としては十分です。
でも育成なら、 目標 → 現状 → 課題 → 次の行動 までつなげたいですね。
面談は「実施した回数」より、 面談後に本人の行動が具体化しているか が重要です。
「研修の日は盛り上がった。でも1か月後には元通り」
「分かった」までは行く。でも「できる」「続く」まで行かない。
今日の研修、どうだった？
すごく勉強になりました！ 明日からやってみます！
よし。ぜひ実践してみよう。
……1か月後
あの研修でやった方法、使ってる？
……あ。そういえば最近、全然やってません。
斎藤さん
研修あるあるですね。
研修そのものが悪いわけではありません。 問題は、研修後に 「何を試すか」「いつ確認するか」「どう振り返るか」 が決まっていないことです。
スタッフAさん
研修をやっただけで、 「育成した」と思ってはいけないんですね。
斎藤さん
そうなんです。
人材育成は 「分かった」で終わらせず、 「やってみる」「振り返る」「もう一度やる」 ところまで設計する必要があります。
知識を渡すだけでは行動は定着しません。 知識 → 練習 → 現場実践 → 振り返り がつながって初めて、研修が育成になります。
「新人の理解力が足りない」 「上司の面談力が足りない」 「スタッフのやる気が続かない」
そう見えるかもしれません。
しかし、その前に確認したいことがあります。
そもそも会社の中に「人が育つ仕組み」が設計されているでしょうか。
人材育成の全体設計とは？
具体的には、 組織目標、必要な能力、個人目標、対話、現場実践、振り返り をバラバラに行うのではなく、一つの流れとして設計します。
研修を実施すること自体が人材育成なのではありません。 本人が実際の仕事で行動を変え、その行動を継続できる状態まで支援することが人材育成です。
- 人材育成を「仕組み」にするとはどういうことか
- なぜ研修や面談だけでは人が育たないのか
- 人が育つ仕組みをつくる5つの基本
- 属人的な教育から脱却する方法
- 小規模な会社でも実践できる育成設計
- 自社の人材育成を確認する10項目
なぜ人材育成は「属人化」するのか
小規模な会社では、人材育成が 特定のベテランや管理職の経験 に依存しやすくなります。
「この仕事は○○さんに聞けば分かる」
「新人教育は△△さんに任せている」
「部下との面談方法は管理職それぞれ」
こうした状態自体は珍しくありません。
問題は、その人が持っている育成の知恵が 他の人には再現できないこと です。
| 項目 | 属人的な育成 | 仕組みとしての育成 |
|---|---|---|
| 育成目標 | 「一人前になって」 | 何ができれば一人前なのかが明確 |
| 教える内容 | 教える人によって違う | 必要な知識・技術・行動を共有 |
| 面談 | 「最近どう？」 | 目標・現状・次の行動を確認 |
| フィードバック | 「もっと頑張って」 | 具体的な行動と結果を確認 |
| 研修後 | 受講して終了 | 実践・確認・振り返りまで行う |
斎藤さん
ベテランの経験を否定する必要はありません。 むしろ、それは会社の大切な財産です。
その知恵を 「その人だけができる」状態から、他の人も使える状態へ変える。
これが、育成を仕組みにするということです。
人が育つ仕組みをつくる5つの基本
人材育成を考えるとき、 最初に研修メニューを考えてはいけません。
最初に考えるのは、 会社として何を実現したいのか です。
たとえば、
- 新人が早く独り立ちできる会社にしたい
- 管理職が自分で部下を育成できるようにしたい
- 顧客対応の品質を安定させたい
- 業務を標準化したい
- 改善提案が自然に出る職場にしたい
目指す会社の状態によって、 育てるべき人材も変わります。
ポイント： 人材育成は、人事部門だけの話ではありません。 経営課題から逆算して設計します。
次に、 「その仕事ができる人とは、具体的に何ができる人なのか」 を整理します。
ここで役立つのが、 スキルマップやスキルシートです。
ただし、最初から何十項目もの完璧な表を作る必要はありません。
重要な仕事について、
- 知っている
- 指示があればできる
- 一人でできる
- 安定してできる
- 他の人に教えられる
と段階を整理するだけでも、 育成はかなり具体的になります。
斎藤さん
大事なのは「立派な評価表を作ること」ではありません。
本人と上司が「次に何ができるようになれば成長なのか」を共有できること です。
会社が 「顧客満足を高める」 「生産性を上げる」 と掲げても、それだけではスタッフは動けません。
本人からすれば、 「では、自分は具体的に何をするのか？」 が必要です。
たとえば、 「顧客対応力を高める」のであれば、
- 説明前に相手の要望を一つ質問する
- 月2回ロールプレイする
- 対応後に1件だけ振り返る
- 先輩の対応を月1回観察する
といった行動まで具体化します。
「頑張る」「意識する」ではなく、 「何をするか」まで決める。
目標を決めただけでは、人はなかなか変わりません。
「知っている」と「できる」の間には、 練習が必要だからです。
そこで、
- 目標面談
- 1on1
- OJT
- ロールプレイ
- 事例検討
- フィードバック
などを使って、 本人が実際に試せる場を作ります。
スタッフAさん
でも、育成担当者が経験の浅い上司だったら難しくないですか？
斎藤さん
だからこそ「型」が役立つんです。
経験豊富な上司だけに任せるのではなく、 質問の仕方、面談の進め方、フィードバックの方法 を共通化すれば、経験の浅い育成担当者も練習できます。
育成では、 「やった・やらなかった」だけを確認してはいけません。
実際に試した結果、
- 何がうまくいったか
- 何が難しかったか
- 何に気づいたか
- 次は何を変えるか
を一緒に確認します。
斎藤さん
成長は一直線ではありません。
小さく試す → 振り返る → 少し変える → もう一度試す。
この繰り返しが、人を育てます。
「研修をしているのに人が育たない」3つの原因
「何をできるようにするのか」が曖昧なまま、 研修への参加自体が目的になっています。
知識は学んでも、実際に試して フィードバックを受ける機会がありません。
実践後に結果を確認しないため、 経験が次の行動につながりません。
つまり、人が育たない原因を 「本人のやる気」だけに求めても解決しません。
本人が努力しやすいように、 組織側が環境と仕組みを整える必要があります。
小さな会社ほど、シンプルな育成体系が役に立つ
「うちのような小さな会社に、人材育成体系なんて大げさでは？」
そう思われるかもしれません。
しかし、むしろ小さな会社ほど重要です。
人数が少ない会社では、 一人の成長も、一人の離職も、組織全体に与える影響が大きい からです。
ただし、大企業の人事制度をそのまま持ち込む必要はありません。
まずは、次の5つ程度で十分です。
- 今年の組織目標を1～3個決める
- 職種ごとの重要な仕事を5～10個整理する
- 本人の3か月程度の成長目標を決める
- 月1回程度、進捗を話す
- 実践結果を振り返り、次の行動を決める
斎藤さん
最初から100点の制度を作る必要はありません。
小さく作る。使ってみる。直す。
人材育成の仕組みそのものも、 現場で育てていけばいいんです。
人材育成は「設計・対話・実践」の循環で考える
ライドオン人材育成研究会では、 人が育つ仕組みを大きく3つの視点で考えます。
| 設計する | 組織・チーム・個人の目標をつなぎ、 何を育てるのかを明らかにする。 |
| 対話する | 目標面談、中間面談、フィードバックなどを通じて、 本人が考え、行動できるよう支援する。 |
| 実践する | 小さく行動し、結果を振り返り、 次の改善につなげる。 |
この3つは、別々の活動ではありません。
設計する → 対話する → 実践する → 振り返る → もう一度設計する。
この循環が日常の仕事の中で回り始めると、 人材育成は「年に数回の研修」ではなくなります。
あなたの会社の「人が育つ仕組み」10項目チェック
現在の状態を確認してみてください。
スタッフAさん
全部チェックが入らないと、まずいですか？
斎藤さん
全然そんなことはありません。
チェックが入らなかったところは、 これから仕組みにできる部分が見つかった ということです。
人材育成の全体設計についてよくある質問
Q1. 小さな会社でも人材育成体系は必要ですか？
はい。ただし、大企業のような複雑な制度は必要ありません。 組織目標、必要なスキル、個人目標、定期的な対話、振り返りという シンプルな仕組みから始めることができます。
Q2. 人事評価制度と人材育成制度は同じですか？
同じではありません。 評価は一定期間の成果や行動を確認する仕組みです。 人材育成は、本人がこれから何をできるようになるのかを支援する仕組みです。 両者を連動させることはできますが、評価するだけでは人は育ちません。
Q3. スキルマップは細かく作った方がよいですか？
最初から細かくしすぎる必要はありません。 運用できなければ意味がないからです。 まず重要な業務から始め、実際に使いながら追加・修正する方が現実的です。
Q4. 1on1や面談はどれくらいの頻度で行えばよいですか？
頻度だけで良し悪しは決まりません。 大切なのは、目標を決めっぱなしにせず、 行動・結果・困っていること・次に試すことを継続的に確認することです。 小規模な会社では、まず月1回程度から始める方法もあります。
Q5. 経験の浅い上司でも部下を育成できますか？
できます。 むしろ、育成を経験豊富な上司のセンスだけに依存させず、 目標設定、質問、フィードバック、振り返りなどの基本的な型を共有することで、 経験の浅い上司や育成担当者でも練習しながら育成力を高めることができます。
まとめ｜人材育成を「人任せ」から「仕組み」へ
この記事の冒頭で紹介した、
- 「前にも教えたのに、できない」
- 「面談しているのに、何も変わらない」
- 「研修したのに、1か月後には元通り」
という3つの問題。
これらをすぐに 「本人のやる気」 「新人の能力」 「上司の指導力」 の問題にしてしまうと、同じことが繰り返されます。
その前に確認したいのが、 「人が育ちやすい仕組みになっているか」 です。
基本は5つです。
- 目指す組織の姿を決める
- 必要な能力を見える化する
- 一人ひとりの行動目標へ落とし込む
- 対話・練習・実践を支援する
- 結果を振り返り、次の行動につなげる
斎藤さん
完璧な制度を一度につくる必要はありません。
一人のスタッフ、一つの仕事、一つの面談からでも構いません。
小さく設計して、実践して、振り返る。
人を育てる仕組みそのものも、 現場と一緒に育てていけばいいんです。
ライドオン人材育成研究会では、 目標設定、スキルマップ、面談、フィードバック、 ロールプレイ、行動支援、振り返りなど、 小規模な会社でも実践できる人材育成の方法を公開しています。
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